Alm. Brand
Det var ikke et spørgsmål om at kunne. Det handlede om at ville. Distributionschef Carsten Rothmann tog beslutningen på vegne af hele sin afdeling. Han ville nå det ekstraordinære. Ingen vidste hvordan. Konkurrenten havde tre gange så mange ressourcer. Eneste mulighed var mod, nytænkning og benhård disciplin.
Ved indgangen til 2005 besluttede Distributionschef Carsten Rothmann i Alm. Brand, at lidt bedre ikke længere var godt nok i relation til egen afdeling. Kunne man revolutionere den klassiske salgsorganisation? Hvor langt kunne man nå, hvis komfortzonen ikke eksisterede. Alle vaner og rutiner blev udfordret. Var de myter eller realiteter? Qeep blev engageret for at få alle til at tænke som Resultathelte.
Myte 1: Det kan ikke gøres bedre
Hvordan får man folk til at tro på en forbedring på 28 % i stedet for de daværende 9 %? Skepsis og modvilje hersker altid i komfortzonen. Igennem målrettet coaching blev alle i salgsafdelingen tvunget til at ignorere hverdagens begrænsninger. Det urealistiske forekom muligt. Komfortzonen var blevet udvidet.
Qeep nåede sammen med Alm. Brand frem til en urealistisk høj målsætning. Hver sælger blev coachet til at finde nye løsninger for sit eget bidrag og blev udrustet med værktøjer til at nå dem. Ledelsen indtog et ufravigelighedsprincip. Den vedholdende tro på målet levnede ikke plads til tvivl.
Myte 2: Øget salgseffektivitet går ud over kvaliteten
Sælgernes første udfordring var at øge tilstedeværelsen på markedet markant - uden at kvaliteten blev ofret. Alle aktiviteter blev kritisk gennemgået. Kriteriet var simpelt: Bidrager aktiviteten til målsætningen?
Det lykkedes at øge den effektive salgstid markant. Administrative opgaver blev sløjfet, salgsplanlægningen øget og fokus rettet mod de mest profitable salgsaktiviteter. I dag stjæles der markedsandele fra konkurrenten, der har tre gange så mange salgsressourcer.
Myte 3: Sælgerne er sig selv nærmest
I mange organisationer er sælgerne overladt til sig selv og kunderne. Sælgere arbejder per definition ikke sammen, og ingen skal blande sig i deres arbejde. Det blev der lavet om på i Alm. Brand. Sælgerne i hele Danmark deltog i korte ugentlige Resultatmøder, hvor ledelsen fulgte op på alle mål. Fremgangsmåden var kompromisløs. Forklarende undskyldninger blev erstattet med krav om handling og resultater. Konstant og kontant opfølgning, erfaringsudveksling og øget koordination gav resultater.
Myte 4: Sælgerne er hysteriske
Når en virksomhed gennemgår forandring, er sælgere en størrelse, man helst ikke vil røre ved. Sælgere er per definition velargumenterede, gode til at mele deres egen kage, har svært ved at samarbejde. Tænk nu, hvis de syntes, at der var sjovere hos konkurrenten. Sælgere skal leve og ånde for at skabe salget. Jo mere salg, jo større tilfredshed. Alm. Brand lykkedes med begge dele.
Fra frustration til resultat
"Alle med resultatansvar kan skabe en forbedring, de i dag ikke vil tro er mulig"
"Det gik jo egentlig meget godt. Vi var skeptiske og irriterede, da resultatprocessen gik i gang. Hvad skulle vi med sådan en proces, og hvad skulle det egentlig gøre godt for? På mulighedsmødet satte vi mål, som ingen rigtig vidste, hvordan skulle nås. Men ledelsen var stålsat. Vi skulle alle strække os til det yderste."
"Der gik ikke længe før vi så det værdiskabende i processen. Vi blev coachet individuelt af Qeep. Alle de nærmest uopnåelige mål blev meget konkrete i forhold til min hverdag. Jeg blev hurtigt opmærksom på alle de dagligdagsopgaver, der ikke bidrog til resultatet. Hvis jeg skulle øge mit resultat, skulle de sløjfes eller overdrages til andre. Vi fik værktøjer til at prioritere og strukturere, og der blev fulgt nådesløst op."