DCC Energi Danmark– 5-dobling i antallet af nye kunder

Udfordringen

Udfordringen for DCC var at få flere kunder i et vigende energimarked - uden negativ indvirkning på indtjeningen.

Igennem en periode havde virksomheden oplevet en svag, og ikke tilfredsstillende, stigning i markedsandele på det danske energimarked. Introduktion af gasdistribution havde ikke medført den ønskede kundetilvækst.

Forløbet:

Alle virksomhedens medarbejdere satte meget ambitiøse mål for, hvad der skulle nås. Især medarbejderne i erhvervs- og privatsalg satte voldsomme mål for tilgangen af kunder, ligesom de forholdt sig til, hvad der skulle til for at nå dem.

Der var enighed om, at resultatet ikke kunne nås. I hvert fald ikke uden nytænkning og et opgør med de gamle ”Shell paradigmer”.

Lederne blev i den grad udfordret på deres ledelsesstil, evne til at samarbejde på tværs af organisationen og indbyrdes kommunikation. Ansvarlighed, prioritering og fokus på resultatet kom på dagsordenen i en grad, der udfordrede den tidligere Shell-kultur. Opfølgning på resultatgivende aktiviteter blev en selvfølge for at nå resultaterne.

Gammel vane:

Det skal være rart at gå på arbejde, så må resultaterne komme i anden række. Sådan var kulturen i DCC – og resultaterne var derefter. Det var altid nogen andres skyld, hvis noget gik galt, medarbejderne modarbejdede ubevidst hinanden, og de indtog en reaktiv holdning til udfordringerne både internt i virksomheden og eksternt i forhold til kunderne.

Alt i alt medførte det, at produktiviteten var for lav.

Ny adfærd:

Efter massiv modstand fra lederne i starten af projektet, driver alle ledere nu resultatet gennem ugentlige eller 14 dages resultatmøder. Ansvaret for at nå målene ligger solidt hos den enkelte medarbejder. De ”umulige” mål nås via et fokus på resultater, hverken ledere eller medarbejdere troede muligt for bare 9 måneder siden. Ufravigelighed er blevet et trademark hos topledelsen, og innovative tankegange samt optimering af processer er en del af hverdagen for de allerfleste medarbejdere.

Helten:

Driftsdirektør Kirsten Ramsing har altid haft styr på sin forretning og vidst, hvad der skulle gøres. I starten modarbejdede hun den ”rigide resultatform, som ikke passer på vores forretning.” Men et stykke henne i processen overgav hun sig fuldstændigt til det at følge resultat-formen og coache sine medarbejdere mod resultater i stedet for at give dem direktiver. Resultatet er ”win/win”, som Kirsten siger. Hun fremtræder nu som en bedre leder, og medarbejderne har selv både ansvar for og fortjenesten af det gode resultat.

De to mellemledere for hhv. marketing og privatsalg, som refererer til Kirsten nåede langt over deres mål for nye kunder. De tre har sammen skabt et fantastisk resultatpartnerskab.

Det urealistiske mål:

At få DCC energi Danmark til at vokse markant i et energimarked under pres ved at vinde markedsandele.

At gå fra et niveau på ca. 1.000 nye kunder i første halvår til 5.000 nye kunder i andet halvår. Det virkelige resultat er den kulturudvikling DCC energi Danmark har gennemgået fra at være en reaktiv energi leverandør til at være en agil, proaktiv og resultatorienteret distributør på energimarkedet.

Organisationen

DCC energi Danmark har ca. 70 ansatte og er et energi distributionsselskab, der ønsker vækst på det nordiske marked. DCC er specialiseret inden for distribution af fyringsolie, diesel, gas og smøremidler til både privat- og erhvervsmarkedet.

DCC energi Danmark er ejet af DCC plc Irland, som har ca. 9.500 ansatte.

Urealistisk mål:

5000 nye kunder på 6 måneder

Opnået mål:

100 % opfyldelse af målet

Løsning:

Performance Culture Program

Resultatet:

•       En 5 dobling af første halvårs resultat:

•       5000 nye kunder på 6 måneder

•       5 nye salgskanaler oprettet i markedet

•       5 nye produkter introduceret til kunderne

samt en indtjening ifølge budgettet i perioden

Citat:

”Vi havde en strategi, men var i tvivl om, hvorvidt vores evne til at eksekvere var god nok. Vi hørte om de resultater Qeep havde opnået i en lignende situation i en anden virksomhed. Vi talte med Qeep og satte gang i transformeringen af vores virksomhed. Hvad vi ikke så i starten var, hvor stærkt prægede vi var af den gamle Shell-kultur. Vi kan se nu, at den ville havde været skæbnesvangert på længere sigt, på et energimarked der er under pres. Mit mandat som CEO er vokset. Mit lederteam er vokset som team, og virksomheden er klar til energikampen på det danske marked” - Christian Heise, CEO DCC energi Danmark