MTH Construction – Fra Mursten til Oplevelse

Udfordringen

MTH Constructions produktion havde længe været ledet decentralt af 7 selvstændige divisionsdirektører samtidigt med, at MTH’s stabsfunktioner havde system- og kompetenceudviklet via central processtyring. Resultatet var stærk lokal produktionsstyring uden tværgående læring og effektivitet.

Med indførelsen af en central MTH Construction kommerciel afdeling, der fokuserede på relationen til Danmarks store nationale bygherrer, opstod der et behov for tværgående koordinering og eksekvering i linje med fælles normer.

Dette blev forstærket af en række omorganiseringer, der reducerede antallet af divisioner fra 7 til 3. De tre tilbageværende Divisionsdirektører skulle bygge bro over flere tidligere divisioner, men med hvad? Hvad var den fælles platform – planen?    

Forløbet

MTH Construction havde gennemført en række kundeinterview. Med viden derfra og involvering af divisionsdirektører og stabsfunktioner gik man i gang med at definere MTH Constructions positionering/Value Proposition. Resultatet blev visionen: ”Tryg oplevelse fra ide til ejerskab.”

Gruppen besluttede, at fra slutningen af 2013 skal MTH Construction kunne udstede en Trygheds Garanti, som sikrer nul fejl og mangler, effektiv bygningsdrift og ingen økonomiske overraskelser. Gruppen blev herefter coachet til at formulere de nøgle KPI’er, den garanti skulle måles på. De blev: 20 % løft i kundetilfredsheden blandt A kunder, 0 fejl og mangler ved aflevering af alle byggerier – samt et effektløft via forbedret projektstyring på i alt 113 mio. kr.

20-0-113 blev lanceret til alle mellemlederne, som igen præsenterede visionen videre til samtlige ansatte. Plakater på alle kontorer sikrede, at medarbejderne efterspurgte en forklaring fra sin lokale chef. Ansvaret for lanceringen påhvilede divisionsdirektørerne, der hver især blev ansvarlig for et tværgående resultatspor (20-0-113).

Samtidigt indførte virksomheden resultattavler på alle store projekter. Tavlerne hang hos projektlederen i skurvognen. Hver uge blev der fulgt op på KPI’er og handlinger – inklusiv på 20-0-113. Teamet afgjorde selv, om projektet var grønt, gult eller rødt.  Billeder taget med mobiltelefoner sikrede hurtig rapportering til divisionen, hvor billederne blev printet og hængt op i kategorierne rød, gul og grøn. Status er dermed altid synlig og nærværende fra skurvognen op til divisionsdirektøren.   

Gammel vane

Der var ikke megen samarbejde på tværs af divisionerne i MTH Construction. Divisionsdirektøren styrede sin division, som var det hans egen entreprenørforretning.

Det betød blandt andet, at den enkelte divisionsdirektør ville have hele relationen med de store kunder i sin egen division. De overlod ikke på noget tidspunkt kontakten til nogen i de andre divisioner.

Medarbejderne tog ikke ansvar for styringen. De tastede de oplysninger ind i systemerne, som de var blevet pålagt at indtaste – men uden at tage ansvar for resultatet! I stedet styrede de efter deres budgetter.

Ny adfærd

Divisionsdirektørerne drev i fællesskab idéen om 20-0-113 på tværs af organisationen. De eksekverede på tværs af divisionerne for hver sit område og sikrede afrapportering til de relevante ligestillede i organisationen.

Divisionsdirektørerne sikrede ugentlig afrapportering fra tavler til top. De holdt medarbejderne fast på målene og de nye, enkle metoder.

Projektlederne mødtes dagligt til tavleeksekveringsmøder med formænd og leverandører for at afstemme og sikre, at målene blev opfyldt.

Alle i MTH Construction følger med i opfyldelse af KPI’erne 20-0-113.

Resultatet – pr. juni 2012

·       Man er gået fra fejl og mangler på alle projekter, til at 35% nu afleveres med 0 fejl

·       Man har målt 15% øget kundetilfredshed hos A kunderne

·       Den øgede effektivitet for 2012 opgøres pr. 31. 12. 2012

·       20-0-113 skal opnås ved udgangen af 2013, så trenden til datoen er meget positiv

Helten

Områdechef Ole Christensen har vist sig at være en tværgående resultathelt. Ole har energisk udviklet og eksekveret på hele Resultattavle-projektet og sikret, at alle involverede projektlederes input er inkorporeret. Med det udgangspunkt har han ufravigeligt sikret brugen af tavlerne på tværs af 20 store MTH byggerier.      

Det urealistiske mål

0 fejl og mangler ved aflevering af alle byggerier pr. 31.12.2013

Organisationen

MT Højgaard er en af Nordens førende bygge-og anlægsvirksomheder. Virksomheden samarbejder med kunder overalt i Danmark og flere steder i udlandet og løser alt fra de mindste bygge- og anlægsopgaver til meget store og komplekse bygningsværker, infrastrukturprojekter og installation af offshore-fundamenter til havvindmøller. 

Urealistisk Mål:
At sikre kundefokus på tværs af produktionen hos MTHC 20 – 0 - 113

Opnået mål 2012:
15% løft i A-kunde tilfredshed og 0 fejl på over 50% af afleveringerne

Løsning:
Eksekverbar Strategi og Performance Management

Resultatet – pr. juni 2012

·       Man er gået fra fejl og mangler på alle projekter, til at 35% nu afleveres med 0 fejl

·       Man har målt 15% øget kundetilfredshed hos A kunderne

·       Den øgede effektivitet for 2012 opgøres pr. 31. 12. 2012

·       20-0-113 skal opnås ved udgangen af 2013, så trenden til datoen er meget positiv

Citat:

”Qeep skabte en relation med mig, mine leder og nøglemedarbejdere, hvor de respektfuldt kunne provokere og inspirere os til at udnytte vores tværgående potentiale. De lærte hurtigt vores sprog og organisation at kende, men fortsatte med at give os eksempler fra andre industrier, som udfordrede os på at fortsætte med decentral styring af tilbud, kvalitet og effektivisering. De har en utrolig lav-praktisk måde at få dig til at indse, hvor skoen trykker.”

- Jens Nyhus, Koncern Direktør, COO, MTHC