SEAS-NVE sætter strøm på målene

Udfordringen

Elmarkedet har i mange år været statsreguleret. Kunderne kunne ikke skifte selskab, og opgaven for selskaberne på markedet bestod derfor primært i at servicere de eksisterende kunder, som i øvrigt ofte var andelshavere.

I de senere år er branchen imidlertid blevet voldsomt liberaliseret, og det er den virkelighed SEAS NVE Privat (SEPR) agerer i. Det har åbnet for, at SEPR kan udvide sin forretning uden for deres traditionelle geografiske område i det sjællandske.

Det kræver, at SEPR forandrer en traditionsrig servicekultur til en engageret og progressiv salgs- og rådgivningskultur. Målene fastlagde virksomheden i 2012, og de er kundetilgang, kundetilfredshed og energibesparelser gennem rådgivning og partnere.

Forløbet

Vi samlede alle SEPR medarbejderne og involverede dem i at sætte meget ambitiøse mål for 2013. Hver enkelt medarbejder gjorde sig samtidig klart, hvad de skulle fokusere på for at nå dem.

Der var stor enighed om, at resultatet ikke kunne nås uden nytænkning og et opgør med de gamle ”SEAS paradigmer”. Afdelingens ledelsesstil blev udfordret, og evnen til at samarbejde på tværs af organisationen og indbyrdes i de enkelte teams blev central.

Den nye, samlende dagsorden blev personligt ansvar, prioritering og fokus på resultatet. Ugentlig opfølgning på resultatgivende aktiviteter blev en rutine for at nå resultatet.

Gammel vane

Afdelingens tidligere ledelse og medarbejderne havde levet i en reaktiv, ansvarsfraskrivende kultur, hvor vedligeholdelse kom i første række, og resultatet kom i anden.  Den enkelte vidste ikke, hvad ledelsen forventede. De vidste ikke, hvilke mål, der skulle nås, hvilke opgaver der var kritiske for at nå resultaterne, og hvilke aktiviteter der var påkrævet.

Medarbejderne oplevede med andre ord ikke sammenhæng mellem deres dagligdag, og det ledelsen kommunikerede.

Ny adfærd

Der er ingen tvivl om, at de mål, medarbejdere og ledere i SEPR satte sig, syntes urealistiske og uopnåelige. Alligevel gik både ledere og medarbejdere fra starten til projektet med stor entusiasme og forandringsvillighed. Det betød, at der hele tiden var fremdrift i projektet. Målene blev mere og mere realistiske.

De enkelte medarbejdere er i hele forløbet blevet inddraget gennem workshops og kvartalsmøder for at formulere afdelingens ambition. For at sikre fremdrift deltager alle i opfølgning på resultaterne, gennem ugentlige resultatmøder, hvor ansvaret for at nå målene ligger solidt hos den enkelte medarbejder.

Ufravigelighed og evnen til omstilling er blevet afdelingens nye karakteristika. Medarbejderne udviser i dagligdagen stort personligt ansvar for deres egne resultater, men også ansvarlighed i relation til afdelingens og SEAS El`s samlede resultat. SEPR’s ledere har, gennem deres coachende og inkluderende tilgang til lederrollen, opnået uset høje scorer på medarbejdertilfredshed.

Helten

Markedschef Carsten Fischer har tilført sin forretning en ”fanden i vold” attitude, som har været et frisk pust til hele SEAS-NVE organisationen.

Det har han gjort uden på noget tidspunkt at miste styringen med sin forretning.

Carsten har hele tiden vidst, hvad der skulle gøres, men har gennem sin ledelsesstil sikret, at målene og udviklingen er forblevet forankret hos den enkelte leder og medarbejder. Carsten har tilført sit lederteam en oplevelse af at alt er muligt, og hvor de ændringer i de forudsætninger SEPR markedet er underlagt, naturligt løbende indarbejdes i afdelingens drift.

Carsten har i hele forløbet delegeret, men er på intet tidspunkt abdiceret.

Det urealistiske mål

Hvorfor var målet om 40.000 nye kunder og 4.000 genvundne andelshavere (95 %) egentlig så urealistisk? I hele branchen flyttes der årligt 220.000 kunder. SEAS-NVE står for over 20 % af den aktivitet.

Det hele bliver endnu mere imponerende, når man ser på tallene for de forrige år. I 2011 flyttede SEAS-NVE 6.000 kunder, i 2012 var det 40.000, og i år flytter selskabet 45.000 kunder.

Organisationen

SEAS-NVE leverer energi og fibernet til 400.000 kunder og andelshavere. SEAS-NVE kombinerer sine rødder i andelstanken med moderne virksomhedsledelse.

SEPR teamet består af 2 teams – Salg og Aftersalg (winback og churn). Der er i alt 10 personer i de 2 teams – heraf 2 ledere.

Resultatet

SEPR nåede alle de mål, der blev sat op.

 

Urealistisk mål:

40.000 nye kunder, fastholdelse af 95 % af andelshaverne og en energibesparelse på 39Gwh – alt sammen i 2013

Opnået mål:

100 % opfyldelse af målene

Løsning:

Performance Culture Program

Citat:

”Processen har gjort, at jeg personligt har fået langt mere indsigt i vores fælles delmål og mål. Det er en god læring at få indblik i, hvilke opgaver der ligger hos mine kolleager, hvilket har betydet, at vi har langt lettere ved at hjælpe og bakke op på tværs i afdelingen. Team-ånden og sammenholdet er skærpet, ” medarbejder i SEAS-NVE.