Sterling - 7-9-13 Love is in the air

Udfordringen

I 2005 fusionerede Sterling Airlines og Maersk Air via en ny Islandsk ejer og leverede samtidig et samlet underskud på 800 mio. kr. Det samlede selskab har i alt 1600 ansatte – heraf 70% fra Maersk Air. 9 ud af 10 i ledelsen var derimod Sterling ledere, som ønskede at udbrede deres lavprisforretningsmodel til hele selskabet og opnå overskud på 12 måneder.    

Forløbet

På en Gennembrudsworkshop forpligtede ledelsen sig til at skabe overskud i Sterling via de mål, som blev kaldt 7-9-13 (max. 700 kr. i omkostning pr. produceret flysæde – min. 900 kr. i indkomst pr. produceret flysæde – Min. 13.000 stk. flysæder solgt pr. dag).

Herefter etablerede de – sammen med Qeep – en designproces, som involverede selskabets mellemledere. Mere end 200 mellemledere og andet personale identificerede de kritiske faktorer for at nå 7-9-13 og genererede løsninger til, hvordan de skulle håndteres.

Mellemlederne blev både coachet i selv at forpligte sig til løsningerne og i at formidle dem til deres personalegrupper. Virksomhedens mellemledergruppe coachedes derefter intensivt i resultatlederskab frem til målet.

Gammel vane

En række gamle vaner stod i vejen for at nå målene.

Ledelsen lagde normalt planerne, og ledelsen havde ansvar for at de blev gennemført. Det betød, at kun ca. 50 % af planerne rent faktisk blev gennemført.

Der blev kun fulgt op én gang om måneden, når de økonomiske rapporter forelå. Man mente ikke, at der var grund til at følge op oftere, da finansafdelingen ikke havde tal klar inden.

Blandt piloterne var der den opfattelse, at ”jeg flyver ikke med en Rød/Blå kollega i venstrestolen” (kaptajnens stol).

Og de fleste af personalet mente, at hvis de fulgte reglerne og procedurerne for deres job, så var de en succes. Det er ledelsens ansvar, om det giver resultat.

Ny adfærd

Piloterne fik brudt deres udfordring med at løse cockpitopgaven effektivt med blanding af personale fra begge selskaber. Samtidig kom der fokus på resultater, så eksempelvis ”on time performance” og ”fuel saving” blev et nyt effektivt fællesskab.

Kabinecheferne tog ansvar for salgsresultatet på flyvningerne. Bevidstheden om at hver ekstra sandwich solgt pr. afgang kunne skabe to mio. kr. på bundlinjen skabte salgsdrive ombord med kraftigt øget salg til følge. Det øgede fokus på salg ombord blev i øvrigt opfattet af passagererne som en forbedring af service, da man nu fik langt bedre information om ens valgmuligheder.

Kabine, piloter, maintenance, ground staff, ledelse, finance og customer service fulgte alle op på deres resultater på timebasis – dagligt og ugentligt. De formidlede også selv resultaterne videre til ledelse og kollegaer. Mellemledelsen – ikke finansafdelingen – blev ”business intelligence” omdrejningspunktet for virksomhedens status.

Resultatet

  • Salget blev øget med 500% på et år
  • Driften opnåede overskud
  • Selskabet gik samlet fra et EBIT på -800 millioner til et EBIT på -80 millioner – på 12 måneder
  • Omkostningen pr. fløjet km. blev reduceret med 30%
  • Salg pr. passager øgedes med + 1000%

Helten

Online marketing manager, Morten Vilsen, kom til Sterling fra et Nordjysk rejsebureau. Morten besluttede sig for at gøre Sterling til Danmarks første online flyselskab. Ved udgangen af 2006 opnåede Sterling, at 86% af alle bookinger fra kunder var online, samt at de besad Skandinaviens største kommercielle CRM database af kunder.   

Det urealistiske mål

Sterling nåede alle tre mål, men de 700 kr. i produktionsomkostning pr. flysæde kom så sent på året, at selskabet manglede 80 millioner på bundlinjen.    

Organisationen

Etableredes som charterselskab i 1962 af Ejlif Krogager for at flyve Tjæreborgs gæster. Selskabet genetableredes i 1993 efter en konkurs og blev overtaget af det norske rederi Fred Olsen, der tidligere havde drevet luftfart i eget navn. Denne inkarnation af Sterling solgtes i 2005 til en gruppe islandske investorer ledet af Palmi Harraldsson via hans investeringsselskab Fons Eignahaldsverlag. 

Sterling Airways Kommanditaktieselskab havde på det tidspunkt en flåde på 10 Boeing 737-800 fly og 600 ansatte. Selskabet gik i forhandlinger med A.P. Møller om overtagelsen af det voldsomt tabsgivende Maersk Air. Efter overtagelsen af Maersk Air havde selskabet, der nu hed Sterling Airlines A/S 29 fly og 1.600 ansatte.

Sterling Airlines A/S gennemgik i perioden 2005 til 2007 et markant turnaround.

Urealistisk Mål:
Fra et underskud på 800 mio. kr. til overskud

Opnået Resultat:
Overskud på driften

Løsning:
Eksekverbar Strategi og Perfomance Management programme

Resultatet:

  • Salget blev øget med 
    500% på et år
  • Driften opnåede overskud
  • Selskabet gik samlet fra et EBIT på
    -800 millioner til et EBIT på 
    -80 millioner – på 12 måneder
  • Omkostningen pr. fløjet km. blev reduceret med 30%
  • Salg pr. passager øgedes med + 1000%

Citat:

 "Vi gik fra at tænke traditionel service og hygge til at tænke kommerciel effektivitet og eksekverings hastighed. Vore medarbejdere gik fra at være de langsomste og mindst transformationsvillige til at blive de hurtigste og mest produktive i branchen – på 15 måneder. Vi gik fra at være Blå stue (Maersk Air) og Rød stue (Sterling), der ikke ville samarbejde, til at være ét samlet lavpris flyselskab, der profitabelt udkonkurrerede alle andre på innovation og effektivitet."

Stefan Vilner, CCO, Sterling Airlines A/S.