Welltec Norge – Fra brandslukning til systematisk service

Udfordringen

Når Welltec Norge servicerer oliebrønde, er det vigtigt, at de overholder de tidsplaner, som de har lagt i samarbejde med kunden. Den evne måler de på en Service Delivery Quality (SDQ)-skala, og i 2010 var den på 91 %.

Hvis Welltec skulle matche kundernes krav, og dermed være i stand til at skalere forretning, skulle de hæve SDQ betydeligt.

Derfor kontaktede de Qeep, som hurtigt analyserede leverancesystemet og fandt en række svagheder:

  • Mange opgaver blev løst som brandslukning og uden en fast proces,
  • Opgaveløsningen var meget personafhængig og
  • Medarbejderne havde ikke klart definerede roller og ansvar.

 

Forløbet

Forløbet omkring Welltec Norges leverancesystem havde to ben.

Først og fremmest skulle leverancesystemet strømlines og professionaliseres. Samtidig var det et mål i sig selv, at medarbejderne og hele Welltec Norges organisation skulle blive dygtigere til at eksekvere.

Som altid coachede Qeep Welltec til at sætte sig et ambitiøst mål, nemlig at firmaets Service Delivery Quality i 2013 skulle op på 98 %.

Qeep og Welltec fastlagde sammen et forløb, som med udgangspunkt i de definerede mål og Welltec’s forventning til vækst, skulle udvikle og implementere effektive og robuste forretningsprocesser for Welltecs Service Delivery Proces.

Først analyserede Qeep sammen med Welltec processen omkring levering af deres serviceydelser med blik for den fremtid, som Welltec gerne ville opnå. 

Det stod hurtigt klart, at Welltec havde behov for en procesmæssig tilgang til virksomhedens ydelser bl.a. for at kunne skalere forretningen. Derfor udviklede Qeep og Welltec i fællesskab en procesmodel, som skulle skabe gennemsigtighed i sammenhængen mellem Welltecs mange opgaver. 

Processen, med underprocesser, roller og ansvar, blev udviklet af ledere og medarbejdere, mens Qeep som facilitatorer bidrog med faglig sparring.

Herefter arbejdede Welltec og Qeeps konsulenter målrettet med delprocessen, Service Delivery. De analyserede sammen, hvordan processen fremover skulle se ud. Som et resultat blev identificeret  en række forbedringsprojekter , som kunne støtte arbejdet. Blandt andet arbejdede Welltec med at udvikle checklister for 3. parts leverandører, ligesom udvikling af en række standard templates  hjalp med at nå målet.

Det var imidlertid vigtigt, at Qeep også hjalp med at sikre, at Welltecs medarbejdere rent faktisk arbejdede efter den nye proces.

Det blev sikret på to måder. For det første fokuserede konsulenterne på organisationen omkring serviceleverancen, og for det andet blev der udpeget en procesejer for de enkelte dele af processen. 

Procesejerens opgave var at følge den samlede performance i et team og kommunikere forbedringerne. Teamsene fulgte op på en række KPI’er, som man vidste understøttede processen.  Det kunne være at sikre, at der var korrekt information i CRM, at der blev afholdt debriefing-møder, når man havde gennemført en opgave, og at man havde komplet rig-information før hvert jobdesign.

Gennem grundig opfølgning i et halvt år opnåede man større compliance med processen samt en forbedret Service Delivery Performance.

Qeeps rolle var at sikre, at processen blev holdt på sporet i en meget operationel hverdag. Desuden var Qeep facilitator for, at viden blev overført til Welltec Norge.  I implementeringen, som skulle drives af egne ressourcer i Welltec Norge, var det Qeeps opgave at sikre vedholdenhed og fokus på den nye adfærd.

Gammel vane

Der er tre ting, der er vigtige for Welltec Norges servicekvalitet. At de får de rette medarbejdere ud på boreplatformen med det rigtige udstyr til at løse opgave til tiden. De gamle processer sikrede ikke altid, at det skete, og derfor kom medarbejderne alt for ofte til at løse brandslukningsopgaver. Det kunne for eksempel være, fordi man ikke havde fået afdækket, om der var de nødvendige strømstik på oliebrønden.

Ny adfærd

Den nye procesmodel sikrer, at Welltecs medarbejdere helt fra starten arbejder struktureret med opgaven. Det betyder, at de systematisk får afdækket og beskrevet den opgave, som de skal udføre. Det fører til en langt bedre planlægning, og i sidste ende at de rette medarbejdere kommer ud til oliebrøndene med det rette udstyr.

Resultatet

  • Projektet forbedrede servicekvaliteten til 98 % allerede ultimo 2011, selvom målet først var i 2012
  • Derudover blev Welltecs medarbejdere dygtigere til at eksekvere på de aktiviteter, som sikrer succesen.
  • Projektet etablerede også en viden og forståelse for, hvad processer er, og hvorledes et procesfokus kan styrke organisationens evne til at eksekvere.

Det urealistiske mål

En Service Delivery Quality på 98 % virkede voldsomt ambitiøst i  2010. Det ville kræve en lang række tiltag, som især skulle sikre, at opgaverne blev løst struktureret.

Organisationen

Welltec servicerer olieselskabers borebrønde med egenudviklet robot-teknologi, så udbyttet af oliefelterne øges (recovery rate). Welltecs 793 ansatte omsatte i 2011 for 1,22 mia. danske kroner.

Welltec Norge har gennem de seneste år haft en succesfuld forretning og en meget kraftig vækst i markedet. Firmaet har landet store internationale kunder, som stiller høje krav til leverandørernes servicekvalitet (Service Delivery Quality).

Kontakt information:

Kontakt kan ske til Welltec Norges leder Terje Skeie på e-mail: tskeie@welltec.com Eller til Qeep på tlf. 43 50 20 20, Lasse Hansen lasse.hansen@qeep.as eller Michael Engel Møller mem@qeep.as

Urealistisk Mål:
Service Delivery Quality hæves til 98 % inden 2012

Opnået Resultat:
Service Delivery Quality 98 % allerede i slutningen af 2011

Løsning:
Procesudvikling og optimering

Resultatet:

  • Projektet forbedrede servicekvaliteten til 98 % allerede ultimo 2011, selvom målet først var i 2012
  • Derudover blev Welltecs medarbejdere dygtigere til at eksekvere på de aktiviteter, som sikrer succesen.
  • Projektet etablerede også en viden og forståelse for, hvad processer er, og hvorledes et procesfokus kan styrke organisationens evne til at eksekvere