Den resultatorienterade arbetsplatsen

2008-07-07

Måndagen den 7 juli anordnade Qeep seminarium på Hotel Skansen i Båstad. Ämnet för dagen var den resultatorienterade arbetsplatsen och seminariet leddes av Mathias Bönnemark, VD för Qeep Sverige AB.

Performance management är grunden
Performance management är idag ett vedertaget begrepp som de flesta företag arbetar med. Det skall ses som en kontinuerlig process där målet bestäms, förutsättningarna skapas och där prestationen sedan övervakas, utvärderas och slutligen belönas för att optimera företagets resultat varefter processen börjar om.

I en enkätundersökning från början av 2008 gjord av företaget Drive visar det sig att de flesta företag är betydlig bättre på att "skapa kompetensplaner för att nå målen" samt att "utvärdera och bedöma måluppfyllnad". Däremot är företagen betydligt sämre på "att säkerställa resurser för att nå målen" samt att "kontinuerligt coacha, mäta och följa upp prestation".

Begränsningarna sitter i väggarna
Många organisationer är begränsade från början genom att låta historiska "sanningar" bestämma vad som är möjligt i framtiden. Många säger "så här har vi alltid gjort" eller "vi provade det redan för fem år sedan och vet att det inte går!". Många är exemplen på uttalanden om framtiden som blivit motbevisade, exempelvis Bill Gates som 1981 trovisst sade att "640K borde räcka för alla" eller ekonomiprofessorn vid Yale, Irving Fischer som 1929 uttalade att "aktiekurserna verkar ha nått en permanent hög nivå".

Mathias Bönnemark illustrerade detta med övningar som påminde deltagarna om hur lätt det är att tänka inom begränsade ramar och hur svårt det kan vara att ta sig utanför det invanda. Hur skall man då göra någonting åt detta?

Organisationer får ständigt fler uppgifter
Trenden har under lång tid gått mot att organisationer skall göra mer. Nya aktiviteter införs för att öka effektiviteten. Detta är en av orsakerna till den ökade stressen på arbetsplatser idag. Problemet är att när nya aktiviteter införs så läggs dessa till de redan befintliga. Sysselsättning översätts ofta med prestation. Om medarbetarna arbetar mycket och organisationen är hårt sysselsatt så presterar den också bra resultat. Så lyder den allmänna uppfattningen. Detta behöver inte alls stämma.

Mathias Bönnemark uppmanade publiken att fundera över vad de ville göra i sina organisationer följande halvår. Frågan som följde var naturlig: Vad skall ni sluta göra då? Företag idag är för bra på att addera uppgifter och för dåliga på att sluta göra saker.

  • Många företag idag har 72-punkters åtgärdslistor och arbetar 80-timmarsveckor utan att resultaten är särskilt bra. Det är inget fel på insatsen men man måste fundera på hur man skall prioritera egentligen, vilka aktiviteter är det som bidrar mest? Där måste fokus ligga, menade Mathias Bönnemark.

Sluta göra saker
Organisationer måste prioritera i sin verksamhet. Ett grundläggande kriterium är att om extra aktiviteter skall införas så skall de också skapa extra värde. De aktiviteter som inte bidrar skall inte ligga kvar och ta upp värdefull tid. Detta ställer höga krav på de ansvariga att ta tag i viktiga frågor, inte bara de som är enkla att lösa.

Outnyttjad kapacitet hos mellanchefer
Mathias Bönnemark presenterade den mellanchefsanalys som Qeep tagit fram. Den visar på att många chefer på mellannivå inte presterar i nivå med vad de skulle kunna. Detta beror i vissa fall på att de inte har rätt resurser, i andra fall på att mellanchefen inte passar på sin position.

En av deltagarna var Bengt L Andersson, tidigare Sverigechef för Tetra Pak och idag i styrelsen för investmentbolaget Svenska Generationsskiften.

  • Jag kan skriva under på att det är så här. Samtidigt är mellancheferna i en besvärlig sits, mitt emellan de anställda och en annan chef, kommenterade Bengt L Andersson till Dagens Industris reporter Kristofer Steneberg, som också var på plats.

Undersökningen visar bland annat att 37 procent av mellancheferna själva anser att de kan uppnå mer än vad som krävs av dem. Det vill säga att det finns outnyttjad potential. Hela 51 procent av mellancheferna tycker att mål ska ändras om det inte ser ut som att man når dem. Det vill säga att hälften redan från början är inställda på att det är acceptabelt att kompromissa om resultatet, vilket gör att de ger upp för lätt.

Det är inte alls alltid mellancheferna själva som är problemet. Ofta hindras de av organisationens kultur och historik eller av ledningsgrupper som inte vill eller vågar prestera för bra. Ett för bra resultat upplevs som svårt att överträffa nästa år, kommenterade Mathias Bönnemark.

Nå de "omöjliga" resultaten
Mathias Bönnemark presenterade sex punkter att följa för att nå resultat som idag ses som omöjliga.

  1. Etablera en gemensam bakgrund, få alla att uppfatta läget likadant.
  2. Mål och mätbarhet, att visa riktningen och följa upp kontinuerligt.
  3. Värva, kommunicera ut, se till att få med alla i arbetet.
  4. Handling, mer/mindre/nytta/annorlunda, utvärdera alla aktiviteter och genomför bara de som verkligen bidrar.
  5. Hantera avvikelser, låt inte ett missat mål passera obemärkt, åtgärda.
  6. Oresonlighet, fullfölja, sänk inte målsättningen utan se till att göra det som behövs för att nå dem.

Så skapas den resultatorienterade arbetsplatsen. Detta ställer stora krav på ledningen i företagen. Men det är inte alls omöjligt.

  • Det handlar om att ta bort snacket och de dåliga ursäkterna, inte att ledaren skall skall vara en felfri människa avslutade Mathias Bönnemark.

Bland deltagarna på seminariet fanns även bland andra Ulrika Dieroff, Sydsvenska Industri- och Handelskammaren, Jörgen Olsson, VD Findus Sverige, Mats Hallqvist, VD för Pågengruppen samt Marianne Härning-Nilsson, ägare och VD för Marianne Morötter.