Tar du ditt ansvar?
2010-03-24
- 37 procent anser själva att de skulle kunna uppnå mer än vad som krävs av dem. Med andra ord finns en stor outnyttjad potential i svenska företag, påpekar Qeep Sveriges vd Mathias Bönnemark.
Mer än hälften av de 408 mellanchefer som ingick i undersökningen tycker att målen ska ändras om man inte ser ut att nå dem. De är alltså redan från början inställda på att det är acceptabelt att kompromissa om resultaten och ger därför upp för lätt.
- Mellancheferna är ofta nyckeln till förändringar och resultatförbättringar i företag. Mycket tid och energi läggs på att utarbeta strategier som har sin källa hos toppcheferna. De insatserna är bortkastade om inte mellancheferna involveras, säger Mathias Bönnemark.
Gör färre men rätt saker
Det som framkom i undersökningen illustrerar vad Qeep ser i alla delar av företag. Mellanchefernas agerande speglar ofta organisationens kultur och ledningens engagemang. Det är vanligt att organisationen lägger hinder i vägen för en chef som vill mer och nytt.
- Allt prat om högt i tak är ofta just prat. De flesta gör sin budget och höjer lite från år till år och så är det bra med det. Man fortsätter i samma hjulspår och tankebanor, kommenterar Mathias.
Mathias menar att de flesta organisationer är aktivitets- istället för resultatorienterade. Sysselsättning och resultat är olika saker.
- Jag tror faktiskt att det kan vara en av förklaringarna till att många sliter ut sig och en del blir utbrända. Att skapa resultatgenombrott handlar inte om att människor ska behöva jobba mer, ofta snarare mindre. Men, i organisationen måste man våga fråga sig vad man behöver göra mer av, mindre av och annorlunda, samt vad man är beredd att helt sluta göra för att uppnå sina mål. Man kan inte göra allt utan måste fokusera på det som faktiskt leder mot målen, säger Mathias.
Hantera både kultur och struktur
Företag är uppbyggda av kultur och struktur som båda måste hanteras för att skapa förändring. Kulturen ägs av medarbetarna och är någonting som tar tid att förändra. Strukturen ägs av företaget och kan ändras med ett penndrag. När struktur och kultur understödjer och legitimerar varandra skapas förutsättningar för bättre prestationer.
- Man kan säga att strukturen är "vad" och kulturen "hur". Strukturen bör inte vara föremål för omfattande diskussion bland medarbetarna utan är i grunden någonting man får ställa upp på eller byta jobb. I det långa loppet är det "execute or evacuate" som gäller, säger Mathias.
En stark ledare har modet att släppa ifrån sig "hur" till sina medarbetare och satsar på att understödja en kultur där de vågar och vill ta ansvar. När kollegan säger ifrån påverkar det betydligt mer än när chefen gör det.
- Världen är full av människor som vill prestera och ta ansvar, det gäller att skapa en kultur där medarbetare vågar agera på det. Men det är centralt att både ledning och medarbetare skiljer på kultur och struktur. Att de förstår vad de kan förändra och vad de måste acceptera, konstaterar Mathias.
Branschtrender gynnar Qeep
Qeep har i dag drygt 35 medarbetare i Sverige, Norge, Danmark och Ungern. Namnet är en förkortning av "Qui Eventus Est Possibilis" - "Vilket resultat är möjligt". För Qeep räknas nämligen bara en sak - resultat. Både för sina kunder och för sig själva. Bolaget har under flera år visat stark tillväxt och de senaste två åren utnämnts till Gasellföretag av Dagens Industri. Med kontor i Malmö, Stockholm och Västerås har företaget kunder över hela Sverige. Mathias ser att trenden inom management går mot mer fokus på genomförande och planer med kortare tidsperspektiv än mångåriga strategiarbeten som resulterar i tjocka rapporter.
- Företag har ofta en god insikt i sina förmågor och brister, de vet vad som behöver göras, men inte hur. Vi som konsulter måste agera tillsammans med företaget där verksamheten behöver det istället för att fokusera på att analysera och skriva rapporter. Trenden gynnar Qeep eftersom det är grunden för vårt arbetssätt, avslutar Mathias Bönnemark.